ITゼネコンのヒエラルキーを抜け出したい件
ひがさんが、
このままだとSIerの給与水準は下がっていく - ひがやすを blog
で、こんなことを書いてました。
今後のビジネスの方向性として、たいていのSIerは、上流を強化するだとか、上流にシフトするだとか、上流に専念するなんて答える。
下流には、付加価値がつけられないから、自分たちの付加価値をつけるためには、上流を強化するしかないと思っているSIerの人も多い。
でも、みんなが同じ方向を向いたら、最後は価格競争になる。
たしかに、下請け孫請けやっている会社も、一応元請けで開発やっている会社も、
すでに上流に食い込んでコンサルティングサービスやっている会社も、
みんな同じようなこと言っているね。
そして、
人材募集では「上流に関与するチャンスがあります」、
中の人に対しては「上流やれ。下流はお金にならないから捨てろ」
なんて感じ。
なぜ、下流はお金が取れないのか。
なぜ、上流はお金が取れるのか。
これを抜け出すためには、どうすればよいのか。
考えてみたことを、ツラツラと書いてみます。
なぜ、下流はお金が取れないのか
ひがさんが書いているとおりだと思う。
つまり、
ブランド力が通用しない市場は、自然と価格競争になるわけですが、今のSIerは、どこも同じような重量級の開発プロセスだから、開発プロセスでは差がつかない。後は、下請けの単価を下げるか、自分たちの給料を下げるかになってしまいます
もうちょっと、自分なりに掘り下げてみる。
どこにお任せしても、進め方も品質も大差ない状態になってきているので、価格競争になっている。
この背景には、
- コモディティ化の進行による、差別化要因の減少
- 開発の価値を発注側が低くみるようになった
という両方の側面があると思う。
1については、もうそのまんまだからこれ以上語る余地なし。
2については、「低くみるようになった」と書いてみたが、
「高い低いがわからなくなった」に近いと感じている。
発注側も、開発が分かる人間を切り捨てていった（ユーザー企業も、トップSIerも）結果として、
開発が重要であることを認識する力がなくなったため、
開発を請け負う側が小さな工夫を凝らしたくらいでは、結局その価値を認識することができない。
発注者の能力として、発注先を選定する基準が「価格」しかない、という状況になっている。
しかも、「＜一括＞じゃダメ、明細わからない」となって、
その解決策として（何が解決するのか知らんが）「人月単価出せ」となる。
（なぜかnikkeiなんちゃらとかもこの流れを煽ってる。）
受注側からすると、そこに何人突っ込もうと、
決められた予算内に期限内に期待されるものを作ればよいはずだが。
チーム編成や開発プロセスなどを工夫して、短期間でやっつけることで利益の幅を広げる、
などのインセンティブが働かない状況を、発注側が作り出している。
（もちろん、何の疑念も抱かずに人月ビジネス続けている側にも大きな責任があるけどね。）
なぜ、上流はお金が取れるのか。
ひがさんのエントリから、ふと思いついた答えはコレ。
「今上流に高い値段がついているのは、上流を上手にこなせる人／会社が少ないから。」
需要に対して供給が足りないから。
みんなそろって上流に力入れて、そこそここなせるようになったら、値段も落ちてくる。
何で、上流は「需要＞供給」の状態なのか。
この問いに対して、
「それまで、重要視されてこなかったから」
という仮説を持っている。
開発は昔から重要だった。
今の社会インフラの大半は、今に比べればシンプルな目的のために総力を注いで作り上げることで、
成り立ってきたものだと思う。
だから、プロジェクトX的な、今の視点で見ると計画、マネジメントがグダグダなんだけど、
作る人の力で成功にたどり着いた事例がたくさんある。
そして、作った人にも敬意が払われたし、作った側も誇りを持っていた。
今は、経営環境やシステム間の関係など、外部要因が複雑化した上に、
失敗投資はすぐにつるし上げられるから、
いかに失敗しない計画を作るか、ということの必要性が高まった。
プロジェクトX的な事態になりそうなものは、最初からやらないという判断が下されるし、
そういう判断を下せるスキルが重要だと叫ばれている。
だからといって、作ること自体の重要性が下がったわけでは決して無い。
計画が美しくても作れなければ無意味だ。
作ること自体は重要なまま、相対的に低かった上流の重要性が上がってきたのだ。
昨今のxx思考ブームを経て、やがて皆それなりに上流に必要なテクニックを身に付けていくだろう。
そうなれば、ひがさんが言うような、
でも、みんなが同じ方向を向いたら、最後は価格競争になる。
が現実のものになるのではないか。
これを抜け出すためには、どうすればよいのか
ひがさんはSIerの立場から、
革新的な（少なくとも現時点では実現されていない）開発プロセスにその解を求めている。
私は、一個人として、ITゼネコン・ヒエラルキーから抜け出そうと思う。
このヒエラルキーの外に居るのは誰か。
- 経営コンサル（マッキンゼー、ボストン、etcのレベル、あるいは経営以外でも業務領域特化型）
- 事業会社そのもの（コンサルが向こう側の世界の企業を指して、「事業会社」と呼ぶ傾向がある）
- Web上で展開しているサービスで勝負しているITの会社
こんなところかな。2番目3番目はかぶるところがあるからMECEではないが。
ITコンサルと経営コンサルの間には、あまりにも深い溝がある。
そう思っていないITコンサル側には、
同じお山の頂点に経営コンサルを書きたがる人もいるかもしれないが、
そもそも住んでいる世界が違いすぎる。
事業会社そのもの、については、
「自前でシステムの企画から開発まで、ちゃんとやれる会社は強い。
コミュニケーションロスもないし、契約等のタイムロスも少ないから、
経営に求められる変化のスピードへの適応力が高い（潜在的能力として）」
という私論に基づくもの。
楽天、Amazonなんか、2番目、3番目に関係する会社だね。
システム自体は本業じゃないけど、本業の強みを支える核であり、
そこを作る部隊はちゃんと内部で持ってる。
Amazonだって、もともとはIT屋さんじゃないし。
今はITで稼げる力がついちゃって、そのことに気づいちゃったから、
色々やり始めているけど。
楽天はまだまだ内部のエンジニアの報酬はそんなに高くないみたいだけど。
まとまりがなくなってきた。
かといって、まとめなおす気力も無い。
だから、タイトルにある
「ITゼネコンのヒエラルキーを抜け出したい件」
に立ち戻って、あと一言二言。
特に上流を担うポジションで仕事をする人たちには
開発のことを「手段」にすぎないと見下して評価する輩が多いが、
上流とは、正しく、効率的に「作るための手段」だ。
そこんとこ、忘れない。
でも、ITゼネコンのヒエラルキーの世界では、この考え方はマイナー扱いで、
これをひっくり返すためには、この世界の物差しの上で上り詰めなきゃ、発言力が得られない。
そんなのメンドクサイ。
だから、抜け出したいのだ。
とか言って、まだしばらくお世話になるかもしれないけど、この業界。
